标签归档:管理

运维,我想过一个没有故障的春节

在过五天就是春节了,估计心急的小伙伴早已经踏上了回家的火车或者已经吃上了家里的妈妈给做的团圆饭, 现在办公室已经没有干活的气氛了,到处洋溢着喜悦的气氛, 现在在岗位的同事我用手都可以数的过来,旁边的同事回家的箱子已经放到工位了,今天晚上的火车下班直接回家;前面的同事因为是明天走,现在在安静的看新闻打发时间; 还有几个在聊天的,也许每一年只有在这个时候大家才是真正的放松,因为除了工作本身压力减少外,还有马上要跟家里人团聚的喜悦心情,这就是春节的魅力,它跟一年中每个节日都不同。

在互联网公司里,运维岗位春节假期会稍有不同,因为它是一个没有严格意义上休假的概念,因为维护是公司生产环境,分分钟故障都会影响公司收入,必须有着时刻上战场的准备, 所以作为运维人每到节假日心里都总有些不是那么痛快,一方面想的是痛快的过个好假期,另一个方面却担心如果线上出问题,因为只要有问题就要花时间去解决,说个极端的例子:比如大年初一你在家里吃团圆饭,这时你收到一个报警短信告诉你某台机器宕机了,你是不是要马上去处理,等你处理完,估计好心情都没有了。但这是我们运维人的职责,我们不必抱怨,不必自责,要明白这才是我们作为一个运维人的基本价值:保障公司线上业务的稳定。

上面的例子也许太极端,但也反应出我们运维人日常的工作场景,有没有什么办法能减少这样的事情发生,当然最简单的办法就是防患于未然, 放假前检查工作提前做,别被动等问题发生, 那该检查什么呢? 在这里我总结一些点给大家参考:

线上生成环境检查

  • 监控报警可用性检查
  • 业务是否有备机,保证机器坏了可以及时找其他机器替换。
  • 有故障可能性的机器要提前更换,别等着它挂。
  • 如果有业务节假日更新,注意更新日期,别当天一高兴喝高了,给忘记了(这事貌似每年都有)
  • 业务相关人的联系方式,这个很重要,有时候出问题不是你一个人解决的,别到时候找不到人,耽误时间。
  • 了解故障汇报机制,出问题如果不在自己的控制范围内,要及时联系领导去解决,别等着,要知道每耽搁一分钟对公司来说都是致命的。

先总结这么多,欢迎小伙伴们补充,这就马上春节了,请春节期间小伙伴注意自身安全,饮酒适度, 未来二周我讲暂停更新,确保不骚扰大家,让大家过个好年, 最后在这里也祝大家新春快乐,阖家欢乐!

如何过好2017年?

2016匆匆就过去了,除了感叹时间的流逝, 我想我还应该做点什么, 人们都说每个人对待时间的态度最大的区别就是看这个人是否有自己的目标, 星爷也说过一句特别经典的台词“人若没有目标,跟咸鱼有什么区别”,我特别赞同这句话,因为每个人的时间是有限的,如何在有限的时间内完成更多的事而不是碌碌无为的过日子,目标在这里起了决定性作用,如果每天自己都不知道自己要什么的人,我想几年之后他很可能落后于有清晰目标的人,这就跟二个人在大森林里迷了路是一样的,其中一个找到了方向,始终朝着一个方向走,相信自己终有一天能走出去,另一个没有方向的一会东走走,一会西瞅瞅,时间就这么浪费了,自己却终其一生也无法走出自己生命的藩篱。

既然知道目标的重要性,那我接下来我们看怎么定目标,不得不说定目标是件非常复杂的工程,我相信如果有2个工作摆在你面前一个是定目标,一个是写python脚本,作为运维人一般都会选择后者,为什么? 因为我们会觉得它没什么技术含量,它却要花掉你很多时间,貌似也给我们带来不了成就感,但我认为这些投入是非常值得的,如果你不投入这些时间,那么在未来你会浪费掉更多的时间, 当然考虑到这是个复杂的系统工程,为更方便的让每个人能够设定好自己2017年的目标,我列出了几个问题,大家可以根据自己的情况回答这些问题:

第一,你在过去的一年里工作上有什么进步或成果?那在2017年你希望有那些进步?

第二,在过去一年里什么事一直想做没有做?那在新的一年你打算怎么启动?

第三,你家庭或父母在过去的一年你都做了那些事情?在新的一年打算怎么做?

第四,你在过去的一年身体状况如何?那在新的一年有什么打算和爱好,身体毕竟是革命的本钱。

第五,你个人的能力方面,不管是技术方面是否有提升?在新的一年如何去做?

第六,在过去的一年你交了那些新的朋友?人际关系如何?那在新的一年你打算如何去做?如何去混入你想进入的圈子?

为符合每个人的需求,我尽可能用通用的语言来表达,当然这些问题的答案需要抽练,因为目标越简练越好, 你不能把每个问题的答案都写成5000字的作文, 如果总结到最后这一年你要做的事很多,就要排优先级,可以按时间四象限法则来划分,另外最终形成目标的过程一定是要具体的,什么是具体的的目标,我先举个反例:

2017年我要学python

这个就是典型的不具体的目标,真的具体的的目标是我要把“”python运维技术“公众号所有代码例子搞懂并实现一遍,这才是目标。

经过上面抽练,我相信大家的目标也都定出来了,接下来在2017年可以实施了,每个认都知道行动最重要,但每次都不展开行动, 为什么? 除了懒还有你缺少方法, 当然限于篇幅方法问题就不展开说了,如果有兴趣的小伙伴欢迎留言探讨,另外这句话你可打印出来放到你经常能看到的地方: Do it,  Never give up!    这也许是实现目标的最好方法没有之一。

 

员工激励的“四力模型”

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们,人类具有四种基本的情感需求或驱动力,而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明,受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此,管理者要想激励员工,就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西,以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时,我们会感到高兴;反之,则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较),而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。

结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系,但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体,如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足,人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之,则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中,当员工为自己是组织的一员而感到自豪时,他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时,他们就会士气低落。

理解 我们都渴望了解周围的世界,于是提出各种理论去解释各种事情,并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时,我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战,一般会让我们充满激情。在工作环境中,员工所做的工作如果具有挑战性,并能让他们成长和学习,他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时,则会士气低落。

防御 在面对外来威胁时,保护自己,保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰,是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中,这种反应是大多数动物所共有的,但对于人类来说,它不仅表现为攻击性或防御性的行为,还表现为寻求建立一系列制度来推动正义,明确目标和意图,并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后,人们会觉得安全和自信,否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的,没有主次之分,也不能相互替代。要想充分激励员工,管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上,每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然,这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现,将奖励与绩效挂钩,以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化 要满足“结合”驱动力,在员工之间培育强烈的同志情谊,最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程,有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外,员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响,但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如,管理者可以在表彰、认可和任务选派上,把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力,才能最有效地提高对员工的激励效果,提升组织的业绩。

“情境领导”模式

定义

情境领导”模式:在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。

来源

保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年,他编著了《情境领导》教科书,该书被翻译成14种文字,销量达百万册。之后,赫塞博士又组织了“领导力研究中心”,不断深入研究并完善该理论。

演变

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧,热度一直持续到今天,在近四十年的发展过程中,肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ,令这一管理模式更适合现代企业的运用。

应用

情境领导模式把员工的工作状态分为四种:第一种消极的学习者(工作水平低,工作意愿也低);第二种为热情的学习者(工作水平低,工作意愿高);第三种为谨慎的执行者(工作水平高,工作意愿低);第四种为高效的完成者(工作水平高,工作意愿高)。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型:第一种为教练型领导,向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务;第二种为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;第三种为支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予鼓励和支持;第四种为授权型领导,提供适当的资源,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照,就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分,一切依情境而定,惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时,他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异; 根据四种领导类型进行自我诊断,改变“一刀切”的传统管理模式,实现员工差异化管理意识的形成

管理者的资源是什么

管理者要使用一种特殊的资源:人。可以说,人是一种独特的资源,它要求资源的使用者必须具备某些品质。

“用人”始终意味着开发人,而且开发的方向决定着这个人(无论是作为一个人,还是作为一种资源)是变得更加富有效率,还是最终完全丧失效率。这不仅适用于被管理的人,也适用于管理者自己——这一点无论怎么强调都不为过。管理者对下级培养的方向是否正确,能否帮助他们成长,变得更加强大和更加富有,将直接决定管理者自己能够得到发展,是成长还是凋零,是更加富有还是越来越穷,是进步还是退步。

人们可以在管理别人时学会一些技能,例如主持会议和谈话的技能。人们还可以找到一些有助于开发的方法,包括管理者与下级的关系、晋升制度以及组织的报酬和激励制度等方面。不过,说到底,人员开发还需要管理者具备一种基本的品质,这种品质是不能通过提高技能或者强调人员开发的重要性培养出来的。它就是正直的品格。

人们现在非常强调喜欢下级、帮助下级以及同下级友好相处,认为这是管理者必须具备的素质。可光有这些还不够。在每一个成功的组织中,总有那么一些上司,他们并不喜欢下级,也不帮助下级,对下级关系也不怎么友好。他们冷酷、不讨人喜欢、待人严苛,但是他们培养出来的人通常比任何其他管理者都要多。他们比那些讨人喜欢的管理者赢得了更多的尊敬。他们给下级设定很高的标准,判断是非时对事不对人。他们自己常常很有才华,但是从不把才华置于品格之上。一名管理者如果缺少这样的品质,那么无论他多么讨人喜欢,多么乐于助人,多么和蔼可亲,甚至无论多么能干或者才华横溢,都是一个危险人物,都是不适合做管理者的。

管理者所做的工作是可以进行系统分析的,管理者必须有能力完成的工作是可以学会的,但是有一个任职条件是必须先行具备的。这个条件不是天赋,而是品格。