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员工激励的“四力模型”

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们,人类具有四种基本的情感需求或驱动力,而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明,受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此,管理者要想激励员工,就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西,以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时,我们会感到高兴;反之,则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较),而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。

结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系,但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体,如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足,人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之,则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中,当员工为自己是组织的一员而感到自豪时,他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时,他们就会士气低落。

理解 我们都渴望了解周围的世界,于是提出各种理论去解释各种事情,并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时,我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战,一般会让我们充满激情。在工作环境中,员工所做的工作如果具有挑战性,并能让他们成长和学习,他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时,则会士气低落。

防御 在面对外来威胁时,保护自己,保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰,是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中,这种反应是大多数动物所共有的,但对于人类来说,它不仅表现为攻击性或防御性的行为,还表现为寻求建立一系列制度来推动正义,明确目标和意图,并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后,人们会觉得安全和自信,否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的,没有主次之分,也不能相互替代。要想充分激励员工,管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上,每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然,这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现,将奖励与绩效挂钩,以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化 要满足“结合”驱动力,在员工之间培育强烈的同志情谊,最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程,有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外,员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响,但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如,管理者可以在表彰、认可和任务选派上,把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力,才能最有效地提高对员工的激励效果,提升组织的业绩。

“情境领导”模式

定义

情境领导”模式:在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。

来源

保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年,他编著了《情境领导》教科书,该书被翻译成14种文字,销量达百万册。之后,赫塞博士又组织了“领导力研究中心”,不断深入研究并完善该理论。

演变

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧,热度一直持续到今天,在近四十年的发展过程中,肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ,令这一管理模式更适合现代企业的运用。

应用

情境领导模式把员工的工作状态分为四种:第一种消极的学习者(工作水平低,工作意愿也低);第二种为热情的学习者(工作水平低,工作意愿高);第三种为谨慎的执行者(工作水平高,工作意愿低);第四种为高效的完成者(工作水平高,工作意愿高)。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型:第一种为教练型领导,向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务;第二种为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;第三种为支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予鼓励和支持;第四种为授权型领导,提供适当的资源,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照,就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分,一切依情境而定,惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时,他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异; 根据四种领导类型进行自我诊断,改变“一刀切”的传统管理模式,实现员工差异化管理意识的形成

管理者的资源是什么

管理者要使用一种特殊的资源:人。可以说,人是一种独特的资源,它要求资源的使用者必须具备某些品质。

“用人”始终意味着开发人,而且开发的方向决定着这个人(无论是作为一个人,还是作为一种资源)是变得更加富有效率,还是最终完全丧失效率。这不仅适用于被管理的人,也适用于管理者自己——这一点无论怎么强调都不为过。管理者对下级培养的方向是否正确,能否帮助他们成长,变得更加强大和更加富有,将直接决定管理者自己能够得到发展,是成长还是凋零,是更加富有还是越来越穷,是进步还是退步。

人们可以在管理别人时学会一些技能,例如主持会议和谈话的技能。人们还可以找到一些有助于开发的方法,包括管理者与下级的关系、晋升制度以及组织的报酬和激励制度等方面。不过,说到底,人员开发还需要管理者具备一种基本的品质,这种品质是不能通过提高技能或者强调人员开发的重要性培养出来的。它就是正直的品格。

人们现在非常强调喜欢下级、帮助下级以及同下级友好相处,认为这是管理者必须具备的素质。可光有这些还不够。在每一个成功的组织中,总有那么一些上司,他们并不喜欢下级,也不帮助下级,对下级关系也不怎么友好。他们冷酷、不讨人喜欢、待人严苛,但是他们培养出来的人通常比任何其他管理者都要多。他们比那些讨人喜欢的管理者赢得了更多的尊敬。他们给下级设定很高的标准,判断是非时对事不对人。他们自己常常很有才华,但是从不把才华置于品格之上。一名管理者如果缺少这样的品质,那么无论他多么讨人喜欢,多么乐于助人,多么和蔼可亲,甚至无论多么能干或者才华横溢,都是一个危险人物,都是不适合做管理者的。

管理者所做的工作是可以进行系统分析的,管理者必须有能力完成的工作是可以学会的,但是有一个任职条件是必须先行具备的。这个条件不是天赋,而是品格。